JAMAUTA

Boletín Educativo de Consultoría & Desarrollo De Recursos Humanos

(Ciencia y arte al servicio de las organizaciones)

 

Editor: Bernardo Ahlborn III.                                                

 

ENERO DEL 2017

Los textos pueden reproducirse mencionando

la fuente y a condición de enviarnos un ejemplar

El que sabe y no sabe decir lo que sabe. Es igual al que no sabe.

Aristóteles. Estimados amigos: Cuando les comunico a mis alumnos el aforismo del sabio griego, la mayoría me dice: ¡Obvio! Pero… precisamente una cosa obvia, por serlo se obvia. Dice el DRAE: Obvio: (Del latín obvius). Que se encuentra o pone delante de los ojos. Muy claro o que no tiene dificultad. Obviar (Del latín obviare). 1.- Evitar, rehuir, apartar y quitar de en medio obstáculos o inconvenientes. 2.- Obstar, estorbar, oponerse. Los diarios, la radio y la TV, nos dan todos los días un preocupante espectáculo: Profesionales que no saben o no pueden comunicarse adecuadamente (la mayoría de ellos, afirma ser graduados en las mejores universidades del mundo). Estas personas laboran en el poder ejecutivo, legislativo, judicial, empresas públicas y privadas e institutos armados, todos ellos creen que hablar es comunicar. Y lo peor de todo: ¡hablan como hacen la digestión! ¡Sin darse cuenta! Por tal razón, no bien han terminado de hablar, sus respectivos colegas actúan como “traductores” y nos informan que, quien “abrió la boca”, no dijo lo que dijo, sino todo lo contrario y que los oyentes o televidentes “hemos interpretado mal, porque sus palabras fueron…¡ sacadas de contexto!”. Uno de los grandes problemas de la mayoría de las ciento cuarenta universidades de nuestro país es que sus autoridades consideran que hablar y escribir correctamente en castellano, es ¡un asunto personal de los alumnos!   Y éstos creen que comunicarse adecuadamente (oralmente y por escrito) se logra gracias a una especie de “desarrollo natural”, y por lo tanto, no se requiere de capacitación alguna. Resultado: Lean los diarios, oigan la radio y vean la TV.

No son pocos los profesionales que creen que para superar la ansiedad y el “pánico escénico”, sólo hay que ir a una farmacia. Craso error. Advierte J. Oliver Crom, presidente de Dale Carnegie & Associates Inc, que se especializa en entrenar a la gente para hablar en público: “La gente no tiene porqué tomarse una píldora. Resulta mucho más barato, es mejor para el organismo y tiene más utilidad a largo plazo, obtener entrenamiento”.

Así es mis queridos amigos, la palabra clave es entrenamiento. No hay recetas milagrosas. Tampoco se trata de memorizar “tips” de un experto o leer un libro de oratoria. Si existe “una receta”, me inclino a pensar que la dijo Confucio hace más de dos mil años: Cuando oigo, olvido. Cuando veo, recuerdo. Cuando hago, aprendo.

Además de Confucio, “escuchemos” a Cicerón: No hay estilo oratorio perfecto. No es perfecto, por si solo y en todo momento, el estilo elevado; ni lo es el estilo medio; ni tampoco el tenue o bajo. El estilo perfecto es el que responde al principio de lo conveniente en cada momento, en cada circunstancia. El estilo perfecto es, pues, aquel que se adapta a lo conveniente en cada ocasión”.

Amigos: Jamás olviden lo que José Ortega y Gasset escribió el siglo pasado: Yo soy yo y mi circunstancia; y si no la salvo a ella, no me salvaré yo.

Y tampoco olviden que para salvar las circunstancias hay que estar preparado y para ello se necesita entrenamiento.

SEMINARIO TALLER PRESENTACIONES PROFESIONALES (Técnicas para hablar en público. Oratoria organizacional) “El que sabe y no sabe decir lo que sabe. Es igual al que no sabe”. Aristóteles DURACION: 24 Horas (16 Presenciales Y 8 virtuales)   HORARIO: DE 6.30 Pm A 8.30 Pm DÍAS: Martes y Jueves INICIO: 21 de febrero 2017 INVERSION: S/ 300.00 Soles. Grupo de tres personas: S/ 750.00 Número máximo de participantes: 15 También dictamos el Taller en la modalidad ·         IN HOUSE y Semi-Presencial (A la distancia) INFORMES E INSCRIPCIONES: Mail: Bernardo@ahlborncoyderrhh.com VISITENOS EN: Web Site: http://www.ahlborncoyderrhh.com ; Blog: http://coyderrhh.blogspot.com ; YouTube: bernardo Ahlborn III AVISO DE INTERES ORGANIZACIONAL Para salir del subdesarrollo necesitamos realizar enormes esfuerzos de capacitación. Pero atención, no se trata de dictar cursos “faraónicos”, e “impactantes”, ni tampoco solucionaremos nuestros problemas con “programas light”, en los que los asistentes participan de divertidos juegos y sólo se dedican a tomar notas de “tips”. Para mejorar la competitividad de nuestras empresas necesitamos talleres de aprendizaje serios y exigentes, acciones educativas pequeñas, eficaces y concretas. En síntesis: necesitamos programas de capacitación cuyos objetivos estén dirigidos a que los trabajadores canalicen su ingenio y sean más competentes en sus diarias tareas a fin de mejorar la productividad organizacional y por ende nacional.

JACK “NEUTRÓN” WELCH (1)

Por Bernardo Ahlborn III.

Dice Marcel Gauss que en la estructura mental de los homo sapiens, existe el principio fundamental de “dar, recibir y devolver”; lo cual significa que muchos de los primates desnudos que andan por aquí y por allá, parecen homo sapiens pero no lo son. Por ello socarronamente clasifico a mis congéneres en tres tipos: los humanos u homo sapiens, que son aquellos que en una relación social dan; los humanoides, son quienes antes que nada buscan qué pueden recibir, y si puedan dar algo después... pues después veremos, dicen para sí. Y por último, los que solo están dispuestos a quitar, ellos son los monos de... (Aquí el amable lector deberá poner la palabra que Víctor Hugo puso en boca de Cambrone) (2)

Pues bien, para probarme a mí mismo que soy un homo sapiens (o por lo menos que voy en camino a serlo) siempre comparto mis lecturas con mis amigos, colegas y clientes. En tal sentido, me place darles a conocer algunas de las notas (fichas electrónicas) que hice del libro Wining de Jack Welch (3), texto que leí en noviembre del año pasado.

A continuación, las palabras (en cursiva) del autor de Wining, a las que ni quito ni pongo nada. En todo caso, cuando he “metido mi cuchara”, lo he hecho con otro color para que no haya confusión alguna.


“Definir una buena misión y desarrollar valores que la apoyen lleva tiempo y exige compromiso. Requiere participar en largas y reñidas reuniones de las que nos gustaría marcharnos; atender discusiones por correo electrónico cuando preferiríamos centrarnos en nuestro verdadero trabajo; implica momentos dolorosos en que habrá que despedir a personas de nuestro agrado, pero que no entienden la misión ni siguen sus valores. En días como estos, tal vez nos gustaría que la misión y los valores fueran vagos y genéricos. Pero no pueden serlo. Debemos invertir tiempo y la energía necesarios. Hay que hacerlos reales” (Pág.36).

“La visión empresarial es un elemento esencial del trabajo del líder, pero una visión no vale ni el papel en que está impresa si no se comunica constantemente y se refuerza con recompensas. Solo entonces saltará del papel... y cobrará vida” (Pág. 81).


Tiene mucha razón mister Jack, la mayoría de directivos creen que la misión y la visión, son actividades “poéticas-administrativas”, ejercicios de literatura y creatividad, que deben plasmarse en hojas, volantes y cuadros para que adornen las oficinas. Olvidándose que dirigir empresas es analizar, planificar, ejecutar y controlar. Administración sin acción, es ficción; dicho en otros términos: administrar es actuar y no palabrear.

Otro de los puntos a los que Welch dedica buen número de páginas están referidas a la sinceridad empresarial. Y tiene toda la razón, pues una organización de cuenteros, dedicados principalmente a hablar sobre calidad, productividad, competitividad y todo lo que termine en “dad”, más que directivos, son actores dedicados a poner “en escena una obra teatral”. Es decir: su primordial preocupación, su objetivo vital, es mostrar una ficción. Dichas organizaciones están compuestas por personajes y no personas. Lastimosamente, estos cuenteros llevan las de perder, pues los clientes pagan por bienes y servicios y no por ver representaciones teatrales.

“En realidad, el mayor secreto de los negocios es la falta de sinceridad. Es un problema grave. La falta de sinceridad impide que las ideas inteligentes, la acción rápida y las buenas personas aporten todo el potencial que poseen. Es letal” (Pág.37).

“... la falta de sinceridad se da siempre por nuestra propia conveniencia; hace más fácil nuestra vida, no la vida de los demás” (Pág. 41).

“En General Electric tardamos casi una década en usar la sinceridad de forma rutinaria y al cabo de veinte años todavía no era una conducta generalizada” (Pág. 43).

“Para obtener sinceridad, hay que premiarla, alabarla y mencionarla. Hay que convertir en héroes públicos a aquellos que la muestran. Sobre todo, uno mismo debe mostrarla de forma opulenta e incluso exagerada... aunque no sea el jefe” (Pág. 44).

De seguro que el amable lector, más de una vez habrá escuchado a seudo directivos, decir que en “su” empresa, todos son tratados de igual forma. Eso quiere decir que en la realidad, a quien cumpla o incumpla, o quien sea creativo o no lo sea, a quien aporte más que otro; todos son medidos por la misma vara. Estos seudo directivos, no se han enterado que hace más de cuatro siglos, Don Quijote le dijo a su escudero: “sábete Sancho, que un hombre sólo es más que otro, si hace más que otro”. No creo que Welch haya leído mi Don Quijote para empresarios, pero definitivamente si aplicó las enseñanzas de Cervantes, aprecien lo que escribió:

“Las compañías triunfan cuando sus directores hacen una distinción clara y significativa entre las personas y los negocios de alto y bajo rendimiento, cuando alientan a los fuertes y los distinguen de los débiles. Las empresas sufren cuando todos los negocios y empleados reciben el mismo trato y se apuesta por igual a todas las cartas” (Pág. 50).

Welch, plantea que hay que evaluar a los trabajadores y dividirlos en tres categorías según su rendimiento: una superior (20%), otra media (70%) y una inferior (10%). Al primer grupo dice Welch “se le colma de primas, alabanzas, amor, formación y muchos premios para su alma y bolsillo”. Al segundo grupo, “es esencial la formación, el feedback positivo y un cuidadoso establecimiento de objetivos”. Respecto al 10%: “tienen que marcharse” (Pág. 53/54)

“Todos conocemos organizaciones que siguen empleando a malos trabajadores porque son personas encantadoras (...) considero que alguien no es demasiado bueno para imponer el 20-70-10 sino demasiado cobarde (Pág.57 y 58).

Examinemos esta frase de Welch: “considero que alguien no es demasiado bueno para imponer el 20-70-10 sino demasiado cobarde”. Welch, es uno de los pocos escritores administrativos que enfatiza la importancia del coraje y del valor en la toma de decisiones. En mi experiencia, he visto centenares de ejecutivos que sabían perfectamente que había que hacer para corregir los defectos de la empresa, pero nada hacían, pues no querían aparecer “como malos”. Conscientemente o no buscaban ser considerados como “buena gente”; aunque Welch, los hubiese calificado de cobardes.

Una de las mayores preocupaciones que tuvo Welch fue la capacitación de su personal, y para tal efecto propició reuniones con todo el personal. Aprecien sus reflexiones:

“Un obrero de mediana edad que asistió a un programa work out habló por miles de personas cuando me dijo: “me ha pagado durante 25 años por mis manos cuando podría haber tenido también mi cerebro... gratis”. Finalmente, gracias a los work out, teníamos ambos. En realidad, creo que este programa fue el causante de uno de los cambios más profundos de la General Electric durante mis años en la empresa. Para la gran mayoría de empleados, la aseveración de “el jefe lo sabe todo” desapareció” (Pág. 68)


“Ni las estrategias más astutas ni la tecnología más avanzada pueden ser eficaces si no hay personas capacitadas para ponerlas en practica” (Pág. 93)

Como bien decía un buen amigo mío: no se puede pretender tocar la Quinta sinfonía de Beethoven con la orquesta “Los cuatro amigos del distrito de Chuchuy”. Si no cuentas con las personas adecuadas para ejecutar un determinado proyecto, tu proyecto, quedará en proyecto.

Don Jack reitera la importancia del factor humano, a quien la OIT denomina como “el alma de la empresa”.

“Las leyes son buenas y convenientes pero son las personas, la cultura los procesos, los controles y unos directivos íntegros los que inyectan rectitud en la sangre de una empresa (Pág. 372.

Y para concluir esta nota, reiteremos una vez más: “son los directivos íntegros los que inyectan rectitud en la sangre de una empresa”. No se pueden construir organizaciones eficaces con pendejeretes y sinvergüenzas; pues los objetivos de éstos son los “faenones” y no los bienes y servicios de alta calidad y excelente productividad.



(1) John Francis Welch, nació en 1936 en Massachussets (USA). Estudió ingeniería química en la universidad de su ciudad natal, y luego cursó un Ph.D en la Universidad de Illinois. Su primer empleo fue en uno de los negocios de plásticos de la General Electric, en dicha empresa ascendió rápidamente y llegó a ser gerente general en 1968. La revista Fortune nombró a Welch “Gerente del siglo” en 1999. Orientó su accionar en una proposición simple: todos los negocios de la GE, debían ser primero o segundo en su mercado; de lo contrario, sufriría una reforma radical, la vendería o la cerraría. Las metas estaban trazadas. La fuerza laboral se redujo en una 100,000 personas, tal política le valió a Welch el apodo de “Jack neutrón”, como una bomba que mata a las personas pero deja los edificios intactos. Sus dos décadas en GE han estado marcadas por grandes nuevas iniciativas. Los ingresos netos que eran US$ 1,5 mil millones en 1981, ascendieron a US$ 8,2 mil millones en 1997, triplicando las ventas. En los dos primeros años del mando de Welch, GE emprendió 118 nuevos negocios, empresas conjuntas o adquisiciones, y vendió otros 71.
(2) Para los lectores que no se quieran tomarse el trabajo de revisar la obra de Víctor Hugo, les sugiero leer mi conferencia Lecciones administrativas en una tradición de Palma, publicada en Aula Palma VII (Universidad Ricardo Palma, 2008; Pág. 351).
(3) Jack Welch, Wining. Buenos Aires, 2006, Editorial Vergara, grupo Z.